某物業(yè)管理拓展工作流程
一、獲取信息:
1、定期做市場調查;
2、客戶主動聯(lián)系;
3、經(jīng)人推介。
二、甄選信息,確定目標客戶:
1、面積少于20000平方米項目不接;
2、項目投入使用時間超過兩年的不接;
3、業(yè)主委員會非原則問題與物業(yè)公司糾纏不清的項目不接(限于成熟小區(qū));
4、維修基金不足或不到位的項目不接(限于成熟小區(qū));
5、物業(yè)管理配套設施不全,后續(xù)管理需要投入大量資金的項目不接;(以上各條主要針對全委項目而言)
6、檔次過低的項目不接;
7、曾因工程問題引起業(yè)主公憤、被媒體多次負面爆光、在業(yè)內(nèi)造成不良影響的開發(fā)商的項目不接;
8、開發(fā)商或大產(chǎn)權主超過二家的項目不接;
9、公司資源配置達不到客戶滿意要求的項目不接;
三、談判要素
1、先人后事,與對方相關聯(lián)系人的關系極為重要,否則很有可能為他人作嫁衣;
2、要從多方面盡可能掌握對方信息,了解對方實力和主要目的,這是確定是否接手、采取哪種方式的基礎;
3、知己知彼,盡量了解競爭對手的強項弱勢,取長補短;
4、要以內(nèi)部了解和外部公關的方式,以方案的制作質量為基礎,小事多作讓步,大事讓情不讓理,以退為進;
5、簽定顧問合同時應同時正確引導對方,明確顧問內(nèi)容及條款(尤其是我方的義務、費用標準);
6、如對方提出的顧問項目或要求與法律相悖或我方自身能力原因而不能接受時,應直接提出,以免日后發(fā)生爭議,不能委曲求全,使自己陷入被動;
7、在開發(fā)商不能確定應采用哪種管理模式時,應正確分析、引導并向其解釋采取某種模式的原因,盡量注重實效。
四、根據(jù)開發(fā)商的主要需求確定公司所提供的方式,包括:全委托管理、駐場顧問管理、巡場顧問管理及專項培訓。報價標準主要依據(jù)項目類型、規(guī)模、市場行情及開發(fā)商的目的、要求而采取不同的價格策略。
五、具體步聚(全委和顧問管理,專項培訓暫略)
1、明確意向性目標后,由公司總經(jīng)理或部門經(jīng)理組織相關人員考察物業(yè)現(xiàn)場,為管理方案的構想奠定基礎。
2、財務人員根據(jù)擬承接的項目管理服務范圍、類型、檔次、標準進行初步的成本核算,與拓展人員及其他相關人員對項目的可行性和發(fā)展性進行分析并報批總經(jīng)理,確定承接方式和報價金額。
3、制定方案。方案內(nèi)容包括:
(1)本企業(yè)情況:位置、規(guī)模、資質等級、現(xiàn)轄物業(yè)類型、名稱、管理面積、績效、成果等;
(2)擬承接的項目簡介:周邊情況、配套設施、建筑形式、居民結構等;
(3)根據(jù)開發(fā)商的需求擬定服務方式和管理目標;
(4)擬定管理服務內(nèi)容,包括:
開發(fā)建設期間將提供的管理服務內(nèi)容、物業(yè)竣工驗收期間的管理服務內(nèi)容、住戶入住及裝修期間的管理服務內(nèi)容、實質運作期間的管理服務內(nèi)容。重點是實質運作的管理服務內(nèi)容,大體分為為房屋管理、保安、清結、維修、綠化、社區(qū)文化活動等七大服務。
(5)物質裝備計劃;
本著合理配置、保障利用的原則,列出員工住房、管理辦公用房、營業(yè)用房的多少、面積大小以及所需的各類物品清單。
(6)管理人員配備;
根據(jù)物業(yè)實際需求設置人員,力求精簡、一專多能并能崗位互換。對各崗位人員制訂出相應的崗位職責和入職條件。
(7)管理規(guī)章制度;包括:
結合實際制定員工內(nèi)部制度和約束各方的公共契約,應具有合法性、實用性、可操作性和約束性。
(8)經(jīng)費收支預算;
根據(jù)開發(fā)商提供的資料、實地考察以及財務初步做出的成本核算得到的數(shù)據(jù)進行大致測算,制定收支預算表。
(9)相關費用;
(10)提出經(jīng)營、管理、服務的新思路
為提高管理水平,可在創(chuàng)建安全文明單位、實施科學化、規(guī)范化管理、開展開源節(jié)流、服務承諾等方面提出既務實又能體現(xiàn)創(chuàng)新的思路,以確保管理目標的實現(xiàn)。
(以上僅是方案的基本內(nèi)容,至于詳略取舍可依據(jù)實情而定。)
4、與開發(fā)商作進一步溝通,細化方案內(nèi)容;全面核算管理成本并在確保公司利潤的前提下確定相關費用、管理期限,為最終簽訂合作協(xié)議做準備。
5、與開發(fā)商簽訂合作協(xié)議,明確雙方的權利及義務。
6、協(xié)議簽定根據(jù)開發(fā)商要求,確定人員進場時間。
